طرق تحسين إدارة الموارد البشرية فى المنظمة


طرق تحسين إدارة الموارد البشرية فى المنظمة

تقنيات لتحسين إدارة الموارد البشرية فى المنظمة

و تعتمد الجودة والإنتاجية و الربحية و رضا العملاء و صورة الشركة إلى حد كبير على التدريب و التنسيق و التحفيز لموظفيها. و لكى تعمل المنظمة بشكل صحيح فإنها تتطلب من الأشخاص على معرفة و استعداد و قدرة على العمل بشكل صحيح.

يمكن أن تؤدى عدم كفاءة إدارة الموظفين إلى عدد لا يحصى من المشاكل التى تعيق أداء المنظمة.

عدم وجود حافز

مسئوليات غير مُحددة

نقص التدريب \ المعلومات

عدم وجود تواصل داخلى

عدم التعاون

عدم التنسيق

تضارب المصالح.

تقدم هذه الوثيقة ملخص لبعض المنهجيات Sinapsys لحلول الأعمال، تستخدم SL فى خدماتها الاستراتيجية لحل هذه المشاكل.

و يجب على أى مبادرة للتغيير أن تضع التوجيه و القيادة اللازمين مع الالتزام بالاستمرارية. و يمكن أن تسبب تغيير و خلق التوقعات التى لم يتم تلبيتها الاحباط و سوء الوضع. و ينبغى أن يتم التنفيذ بشكل مهنى و بعد التشخيص الصحيح لتحديد الأدوات المناسبة لكل حالة على حدة ( واحدة أو العديد منها).

القيادة

ويمكن تعريف القيادة على أنها قدرة الفرد على تطوير إمكانات الفريق في السعي لتحقيق مصلحة مشتركة.

هناك أساليب مختلفة للقيادة (استبدادية، تشاركية، استشارية، ...). قد يكون كل نمط مناسبا لسياق وخصائص الموظفين. قد يكون مصدر القيادة هو الكاريزما و السلطة الهرمية و قوة المعرفة أو السلوك.

من خلال التعليم و التدريب، يمكن للأشخاص الذين يتحملون مسئولية الآخرين تطوير أسلوب قيادة مثالى. فالقائد لا يقود و لا يفرض و لكن يسعى إلى توفق الآراء و ليس الانقسام و لكن التوحيد.

على سبيل المثال: ففى الشركات التى تعمل بمجال الأغذية يتم تحديد المشاكل من خلال وضع أسلوب قيادة استبدادى يتم توضيح و شرح أساليب القيادة فى دورة القيادة. حيث يتمكن المشاركون من تقييم أسلوب القيادة الخاص بك من خلال إكمال الاستبيان. و بالإضافة إلى ذلك، يتعلم كل مشارك لتقييم إيجابيات و سلبيات كل نمط و معرفة كيفية تطبيب أنسب قيادة فى كل ظرف من الظروف.

التوجيه

إن ( التوجيه) عملية حيث يوجه \ يعلم شخص ما شخصًا آخر و تقديم النصائح و الإرشاد فى التطور الشخصى المهنى.إنها " رعاية" تقليدية التى تستخدم حاليًا فى المقام الأول بالمناصب العليا فى المنظمات. و يجب أن لا يكون التوجيه مُرتجلًا و يتطلب الأهداف و التخطيط و رصد النتائج.

و على الرغم من أن هناك أوجه تشابه بين التوجية و التدريب، يختلف التوجيه عن التدريب، يتطلب التوجيه أن يكون لديك الخبرة فى المجال الذى تقوم به، بينما لا يحتاج التدريب إلى وجود خبرة فى المجال.

بعض مزايا التوجيه:

إن التوجيه أداة قوي التى تُسهل الاحتفاظ بالموظفين و نقل المعرفة فى المنظمة

زيادة معدلات الرضا

زيادة الاحتفاظ بالموظفين و الالتزامهم بالشركة

على سبيل المثال: مديرة شركة فى قطاع البناء و التشييد، لا تجد الوقت للدراسة والحصول على الماجستير، قامت بتعيين موجه \ معلم للمساعدة العملية والشخصية. ساعدها هذا التدريب على تحسين أسلوب القيادة الخاص بها و تقنيات الإدارة.

تقييم المناخ التعليمى

تسمح التقنية التشخيصية بإجراء تقييم موضوعى لمعدل رضا الموظفين و فهم احتياجاتهم و توقعاتهم الخاصة بالعمل و تصورهم للمشاكل .

وهناك ظروف قد تُعييق فعالية و موضوعية عممل عملية التقييم، بما فى ذلك:

نزاعات العمل

الاستياء من العمل

قلة التواصل

يجب أن تؤخذ هذه الشروط فى الاعتبار، لذلك قبل بدء عملية المسح، قد تكون حملة إعلانية لشرح ما و لماذا تنوى القيام بهذا التشخيص.

إذا كان هناك تمثيل نقابى فى المنظمة يجب أن يخطط لهذه العملية مع تعاونهم و توافق الآراء.

ينبغى أن يكون التقييم مجهولًا تمامًا و أن تنشر النتائج على جميع المستويات. و ينبغى أن تتبع عملية التقييم خطة تطوير تهدف إلى حل النزعات و اكتشاف المشكلات.

و ينبغى تكرار عملية التقييم بمجرد إجراء التحسينات من أجل التحقق من فعاليتها و تعزيز عملية التطوير المُستمر. على سبيل المثال، فى شركة تصنيع الأثاث، لا تزال هناك مشاكل مثل مشكلة عدم وجود حافز و عدم وجود عمل جماعى و التوترات الداخلية. و أظهرت نتائج تقييم مناخ العمل أن المجالات الرئيسية للتحسين هى: تحديد المسئووليات و إنشاء نظام حوافز و تطوير تدريب الموظفين و القدرات.

إداراة الكفاءات و إدارة المعلومات و تقييم الأداء

و تسمح هذه المنهجية بالتوفيق بين مصالح الشركة و مصالح كل فرد. عند مقارنة المعرفة و المهارات المطلوبة من قبل المنظمة .

و نقوم بتعريف الكفاءة كقدرة أو جودة التى تجعل الفرد قادرًا على القيام بدوره.

و تشمل المهارات الإدارية على تحديد كل ما يحتاج الأفراد إلى معرفته استعداده و قدرته على تقديم قيمة لصالح المنظمة.

تتطلب إدارة المهارات:

تحديد المهارات اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة ( الاستراتيجية و التكتيكية و التشغيلية)

تقييم المهارات لأعضاء المنظمة

خطة لمواكبة السلطات القائمة مع ضرورة تحديد أهداف التوجية على الصعيدين الفردى و الجماعى. و ينبغى أن تكون هذه الأهداف مُمكنة للتحقق من استخدام هذه المهارات.

على سبيل المثال: و فى وكالة خاصة قامت بإنشاء نظام إدارة الكفاءات و تحديد مهام كل وظيفة ثم تحديد الأهداف الكمية لكل وظيفة و كل إدارة و وضع خطة تدريب التى تهتم بالاحتياجات التدريبية لكل فرد.

نظام المكافآت

يُسهل نظام الحوافز من تسهيل التوفيق بين مصالح كل شخص مع مصالح الشركة.

و ينبغى وضع الحوافز بموضوعية بناءًا على الأهداف و المؤشرات المُتفق عليها. و ينبغى أن يكون نظام الحوافز شفافًا و واضحًا و موجزًا.

و يجب أن تتماشى الحوافز مع الأهداف الفردية، و لكن أيضًا مع الأهداف الجماعية، لتشجيع العمل الجماعى مقابل السلوكيات الفردية.

و تشمل أحد المتطلبات الأساسية لتناسب نظام الحوافز هو التواصل الداخلى:

أهداف الشركة

أهداف فردية

درجة تحقيق الأهداف فى الوقت المحدد، بحيث يمكن تصحيح الأخطاء

على سبيل المثال: وفى نفس الشركة فى وكالة خاصة التى قامت بإنشاء نظام تقييم الأداء ة الحوافز بناءًا على درجة تحقيق أهداف الإنتاجية و الجودة و الأفكار التى ساهم بها كل شخص و المعدات.

التحليل و حل المشكلات و العمل الجماعى

و تعتمد القدرة التنافسية للمنظمة إلى حد كبير على قدرتها على تحويل المشاكل إلى فرص.

و لنشر هذه السياسة، يجب علينا تثقيف و تشجيع و قيادة الموظفين و تعزيز التواصل الداخلى. و لكن أيضًا تنفيذ تقنيات لتحليل المشاكل و تحديد الأسباب و الحلول الممكنة و تنفيذها بكفاءة عالية.

و تقوم هذه التقنيات على تحليل البيانات و العمل الجماعى. ومن الجدير بالذكر:

Herringbone (Ishikawa diagram)

ميثاق باريتو

رسوم بيانية

ورقة جمع البيانات

تحديد آثار و حالات الفشل

مخطط التصنيف

خريطة العلاقة

تحليل مجال القوى

العصف الزهنى

بيانات التطابق

مخطط الارتباط

مراقبة العمليات الإحصائية

ليس فقط بشأن إتقان تقنية مناسبة، و لكن أيضًا معرفة كيفية اختيار و ربطها ببعضها البعض عند اكتمالها. يمكن أن يكون التسلسل المعتاد لعملية حل المشكلات كما يلى:

تعريف المشكلة

جمع البيانات

تحليل البيانات

البحث

الأسباب

الحلول المقترحة

تقييم الحلول البديلة

تنفيذ الحلول

التحقق

الفعالية

فى كل مرحلة، يمكنك تطبيق تقنيات مختلفة، على سبيل المثال:

تعريف المشكلة

جمع البيانات ( ورقة جمع البيانات)

تحليل البيانات (الرسم البياني، مخطط باريتو، مخطط الارتباط، ...)

أسباب البحث (العصف الذهني و الرسم البياني" إيشيكاو"ا وعلاقات الرسم البياني، مخطط التصنيف و FMEA ...)

حلول مقترحة ( العصف الذهنى)

تقييم الحلول المُقترجة ( تحليل مجال القوى)

تنفيذ الحلول

التحقق من الفعالية ( مخطط باريتو، الرسم البيانى)

على سبيل المثال:

فى شركة تصنيع الآثاث المُصفح تم الكشف عن العديد من المشاكل الخاصة بالجودة و الإنتاجية( قلة دوران المخزون و فشل التسليم و فشل جودة المنتج...) بعد التحقيق من النتائج باستخدام مخططات إيشياكو و باريتو، تم استنتاج أنه يمكن تجنب هذا الفشل عن طريق اتخاذ الخطوات التالية.

تغيير تصميم الأدوات مع تعديلات أقل و تركيب أسرع

تقليل تغييرات الأدوات

إنشاء نظام لمراقبة العمليات الإحصائية

تطوير تدريب الموظفين و التوعية فيما يتعلق بقضايا الجودة و وضع مصفوفة تدريب و تنوع.

إدارة الاجتماعات

بعد الإنتهاء من العديد من الاجتماعات، يشعر المشاركون بهدر الوقت و عدم وجود أهداف أو إجراءات ملموسة بدون تحليل عميق و كافِ للمشاكل بدون تحديد الالتزام المطلوب لمعالجة التغييرات.

تتطلب الإدارة الفعالة للاجتماعات عقد بروتوكول يضع قواعد سلوكية عملية في جميع المراحل الثلاث للاجتماع:

الإعداد ( جمع المعلومات و عقد الاجتماعات،...)

اجتماع التنفيذ ( إدارة الوقت و إدارة جدول العمل و تشكيل السجل..)

التوجيه ( رصد اتفاقات الاجتماع..)

و يمكن للمرء أن يميز بين مختلف أنواع الاجتماعات حسب هدف الاجتماع:

التقارير

قررات

تخطيط و تنسيق

تحليل

و لدى المشرف جور حاسم فى أى اجتماع . ومن بين المهام الأخرى ، يجب على المشرف:

ضمان استمرار البند

التأكد من أن يتم التعامل مع كل حالة بعمق و دقة.

التأكد من أن جميع المشاركين أتيحت لهم فرصة المشاركة

اكتشاف أى تضارب فى المصالح و حلها

التأكد من اتخاذ القرارات من قبل الآلية المتفق عليها سابقًا ( و يفضل أن يكون ذلك بتوافق الآراء)

كشف و تجنب التحيز فى التحليل و القرارات

على سبيل امثال: فى شركة بمجال الخرسانات الجاهزة، وجد مشكلات خاصة بالجودة و الإنتاجية بسبب سوء التواصل بين الإدارة الفنية ( المسئولة عن تصميم القطع) و الإنتاج. و يتم عقد اجتماعات أسبوعية لتخطيط و تنسيق العمل مع المسئولين فى كلتا الإدارتين. و أسهمت الاجتماعات كثيرًا فى تفادى العديد من المشاكل.

التواصل الداخلى

إن التواصل الداخلى ( الأفقى و الرأسى ) هو شرط أساسى لتطوير بيئة العمل وتشجيع المشاركة و توفير القيادة و التنسيق لجميع الأفراد بالمنظمة.

لا ينبغى ترك التواصل الداخلى "عشوائيًا"، و لكن يجب أن يتم تخطيطها و تنفيذها و التحقق منها بطريقة تضمن من و متى و كيفية التواصل.

تجنب الأخطاء الشائعة مثل:

النظر فى التواصل هو اتجاه واحد ( كما يجب أن يكون ثنائى الاتجاه)

السماح بالتواصل الحر ( لأنه فى هذه الحالات، يتم تشويه التواصل و الإخفاق فى التأكد فى وصول المعلومات إلى من و كيف و متى يمكن الوصول). و يكون هذا أرض خصبة للشائعات.

Communication at the wrong is not right that the channels of communication "informal" anticipate and meet communication channels "formal"

استثناء التواصل: ليس من الجيد كتابة تقارير فقط عن الأخبار السيئة، و لكن يجب أيضًا تقديم ردود فعل إيجابية.

على سبيل المثال: ففى شركة تعمل بمجالات استشارات التدريب، وجد مشاكل بشأ، التواصل. و تم و ضع خطة تواصل داخلى و التى شملت على اقتراحات بشأ، تطوير الإدارة التى تتيح العشرات من الاقتراحات لجميع الموظفين مما أدى إلى تطوير الأداء التنظيمى و رضا الموظفين.

تعليقات
* لن يتم نشر هذا البريد الإلكتروني على الموقع.