9 طرق للتعامل مع الموظف المثير للمشاكل

^{9 طرق للتعامل مع الموظف المثير للمشاكل}

 ^{لقد أخبرني كل مدير تقريبًا استشرته أو قمت بتدريبه من قبل عن وجود موظف واحد على الأقل غير بارز أو ليس بهذا القدر من الروعة. لقد فكرت في الأمر كجزء لا مفر منه تقريبًا من الساحة المهنية للمدير: هناك عمومًا موظف واحد (أو أكثر) لا يؤدي عمله بشكل جيد، أو يصعب التعامل معه، أو يواجه صعوبة في التعامل مع الآخرين، أو أنه وسيلة جيدة ولكنه لا يقوم بفعل ما هو متوقع تمامًا.}

^{والشيء المؤسف هو أن معظم المديرين يقعون ضحية و فريسة لهؤلاء الأفراد، ويقضون قدرًا غير متناسب من الوقت والفكر والطاقة العاطفية عليهم. و غالبًا ما تحلق في الأفاق فكرة السماح لهم بالرحيل لسنوات، لكنهم لا يستطيعون أبدًا فعل ذلك (لأسباب متنوعة) منها الإلتزام بمسار العمل.}

^{و إليك، تسعة أشياء يفعلها المديرون الممتازون عندما يواجهون موظفًا صعبًا أو متعب – تلك الأشياء تمنعهم من الإنغماس في دوامة لا نهاية لها من عدم الفعالية والإحباط:}

^{الإنصات (Listen)}

 ^{في كثير من الأحيان، عندما يكون الموظف متعب، نتوقف عن الاهتمام بما يحدث بالفعل. فنحن غاضبون، و هذا يعد ميؤسًا منه، وقد قررنا بالفعل ما نفكر فيه بشأن الموظف - لذلك قمنا بتوجيه انتباهنا إلى أشياء أخرى للخروج من مزيج التجنب والحماية الذاتية. لكن أفضل المدراء ينتبهون للغاية عندما لا يقوم شخص ما بعمل جيد. فهم يعرفون أن أفضل صورة لهم في تحسين الوضع تكمن في وجود أوضح فهم ممكن للوضع - بما في ذلك معرفة وجهة نظر الموظف الصارمة. و في بعض الأحيان المكافأة الإضافية كمجرد الاستماع و الإنصات ينقذ اليوم. قد تسمع عن مشكلة حقيقية و ليست من خطأ الموظف و التي يمكنك حلها، و قد يبدأ الموظف القاسي قد يبدأ بالتصرف بطريقة مختلفة عندما يشعر بأنه مسموع، قد تكتشف قضايا مشروعة لديه تحتاج إلى معالجتها.}

^{إعطاء رد فعل سلوكي واضح} 

^{(Give clear, behavioral feedback)}

 ^{يقضي معظم المديرين العديد من الشهور وربما من السنوات في الشكوى من الموظف الضعيف، ولا يمنحوه ردود فعل حقيقية على ما يتعين عليه القيام به بشكل مختلف. نعم، يعتبر إعطاء ردود فعل قاسية واحدة من أكثر الأمور المزعجة التي يتعيين على المدير القيام بها، ولكن المديرين الجيدين يتعلمون فعلها بطريقة جيدة، ثم يقومون بفعلها. وهنا المنشور الذي عرضت فيه المنهج الذي تعلمناه. هذا المنهج يقوم بأمرين: تخفيض الدفاع الشخصي لدى الأخر، وإعطاءة المعلومات المحددة التي يحتاج اليها حتى يتحسن. أيًا كان المنهج الذي تستخدمة تأكد من أنه يقوم بهذين الأمرين.}

^{التوثيق (Document)}

 ^{كلما واجهتك مشاكل كبيرة مع الموظف، اكتب النقاط الرئيسية. لا أستطيع أن أؤكد هذا بقوة كافية. فلقد أخبرني مدرائي عشرات المرات أنهم لا يسمحون للموظف الصعب و المتعب بالذهاب لأنهم ليس لديهم سجل بسلوكه السيء. وغالبًا ما يتسبب الإفتقار إلى الوثائق في إنشاء الأمل في غير موضعه، لأنهم لايريدون أن يكونوا سلبين للغاية مع الموظف" وكأن كل الأمور ستزول وتختفي إذا لم يتم كتابتها". والمديرين الجيدين يعرفون أن التوثيق لا يعد وسيلة سلبية- بل أنها وسيلة حكيمة. تذكر جيدًا أنه إذا كنت قادرًا على حل المشكلة، يمكنك تنفس الصعداء ووضع وثائقك في الدرج الخلفي .}

^{كن متسقًا و ثابتًا على مبدأ (Be consistent).}

 ^{إذا قلت أنك لا توافق على سلوك معين، لا تتفق مع هذا السلوك في بعض الأحيان. فالموظفين ينتظرون ليروا ماتفعله أكثر مما تقوله، فعلى سبيل المثال، لو أخبرت موظف أن يقدم تقرير معين في وقت محدد، وكنت في بعض الأحيان تشعر بالغضب إذا لم يقم الموظف بفعل تلك المهمة وفي الأحيان الأخرى لا تشعر بالغضب. فعمومًا سيقوم الموظفين الأقل كفاءة بعدم انجاز عملهم. اختار الصورة التي تريدها، ضع المعايير التي ترغب في فعلها واستمرارها، ثم اعقدها لهم.}

^{تحديد مجموعة من العواقب الوخيمة إذا لم تتغير الأمور}

^{(Set consequences if things don’t change)}

^{إذا ظلت الأمور لم تتحسن في هذه المرحلة، يقوم المديرين الجيدين بتحديدها. ويقولون عبارات " مازلت أعتقد أنه يمكنك تخطي هذه المرحلة،إليك ما يساعدك على تخطي تلك المرحلة." " إذا لم أرى هذا السلوك في هذا التاريخ، سترى ماذا سيحدث." مثل ("ستترك المكان" أو "ستحصل على إنذار" أو "لن تكون مؤهلًا للترقية" بعض العواقب السلبية ) إذا لم يعتقد الموظفين أن سلوكهم سيكون له تأثير سلبي عليهم، فلماذا سيتغيرون إذًا؟}

^{العمل على عمليات الشركة} 

^{(Work through the company’s processes).}

^{يتمسك المديرين الجيدين بالأمل في التحسين إلى أن يقرروا في الواقع السماح للشخص بالرحيل. ويتأكدون من أنهم تجاوزوا مقياس مقاومة الشد الذي يسمح لهم بإقالة الموظف، إذا وصل الأمر لذلك. فإذا كنت فى هذه المرحلة من بذل الجهود لمعالجة الوضع، يجب أن تعقد محادثة واضحة مع الموارد البشرية، وبذلك يتسنى لك معرفة ما يتوجب عليك القيام به لتمهيد الطريق من أجل إنهاء المهمة، إذا أصبح الأمر ضروريًا.}

^{لا تسمم البئر ( Don’t poison the well)}

^{غالبًا ما يستبدل المديرين الضعفاء نقد مشكلة الموظف السيء للجميع دون استثناء بدلًا من اتخاذ الخطوات المذكورة أعلاه. مهما كانت صعوبة الموظف، فالمديرين الجيدين لايسيئون الحديث مع سائر الموظفين. لأن ذلك يخلق مناخًا من عدم المصداقية ويلوث إدراك الأخرين للمدير ويجعلك تبدو ضعيفًا و غير مهني. لا تفعل ذلك قط.}

^{قم بإدارة حديث النفس الخاص بك (Manage your self-talk)}

 ^{طوال هذه العملية تأكد من أن حديثك ليس إيجابيًا بلا فائدة ولا سلبيًا بدون فائدة. فكر مع نفسك في" أن هذا الرجل أحمق وسوف لا يتغير أبدًا " هذا التفكير غير مفيد. ولا تقول أن " كل شيء سيكون على ما يرام ، فهو شخص جيد، وليست هناك مشكلة". فالمدير الجيد هو الذي يتخذ موقف الشاهد العادل، ويتأكد من أن ما يقوله لنفسه بشأن الوضع دقيق إلى حد ما. فعلى سبيل المثال"سلوكة يخلق نوعًا من المشاكل الحقيقية داخل فريق العمل، سأقوم بفعل ما أستطيع لأساعده على التغيير. وإذا تغير سيكون الأمر عظيم، وإلا سأفعل ما قلته".}

^{تحلى بالشجاعة (Be courageous)}

^{إن أصعب أمرًا يقوم المدير بفعله هو إقالة شخص ما .إذا وصلت لهذا الأمر وقمت بذلك على الوجه الصحيح. فلا تقدم أعذار، ولا تؤجلها، ولا تجعل شخص أخر يقوم بذلك بدلًا عنك. فأفضل المديرين هم الذين يقومون بفعل الأشياء الصعبة على أكمل وجه. وإذا تفاقمت وإلتفت الأمور حولهم فهم يتحلوا بالشجاعة الكافية لقبول ذلك. وأحيانًا يكون من الصعب إثبات خطأ التفكير في أن شخصًا ما لا يمكن إصلاحة حتى يثبت صحتة تقريبًا.}

^{إذا تعلمت منهج و أساليب "المدير الجيد" السابقة عندما يعمل لديك موظف صعب أو مُتعب، وبعد ذلك لا يهم كيف تتحول الأمور . فسوف ينتهي بك الأمر وستعي جيدًا أنك فعلت أفضل ما لديك في المواقف الصعبة، وربما سيخفض ذلك الضغط على الجميع.}